3月17日，北汽股份“8085计划”第二期后备人才教育培训项目启动。首次公开课由拥有

  3个半小时的课程内容丰富，华为30年来坚持走研发技术道路所取得的成就，“以客户为中心”的经营管理哲学和体系、“以奋斗者为本”的经营管理哲学和体系、“价值为纲”的财务管理哲学和体系，都不禁让人掩卷深思。

  华为在成长过程中，向很多企业学习、请教过，IBM、德国国家技术应用研究院、合益咨询公司、小米……每个企业有每个企业的特点，谁也无法成为谁，但学习是无止境的，通过不断学习、借鉴，才能成就基业长青。

  这幅图中，第一排是头狮，第二排是副狮，第三排是狼群，第四排是森林。如果这是一个企业作战的排兵布阵图，你觉得自身在哪个位置？

  老师：如果你们在第三排，那第一排的头狮是谁？是总裁吗？对方打过来，首当其冲的就是他。在华为，任正非不在这一个位置，他在森林里。如果一个企业的“发动机”是总裁，这个企业是长不大的；任正非恰恰不是“发动机”，他是建立规则以及“踩刹车”的人。谁是“发动机”呢？是在座的你们。所以，谁是头狮？我们的干部应该站起来回答——“我是头狮，用我必胜，我要承担我的责任！”就像火车一样，绿皮车为什么跑得慢，因为它只有一个发动机；高铁为什么跑得快？因为每节车厢都有一个发动机。

  “锻造”和“铸造”有啥不一样的区别？铸造是一个模子里刻出来，一次成型。而锻造呢，是千锤百炼。在华为，干部不断被“折腾”：可以在总部也可以在一线，可以在国内也可以在非洲，而且必须能上能下。很多企业干部只能上不能下，但在华为，基本找不到没下来过的干部。怎会是让干部长期处在那么舒服的状态呢？就是要在一线工作的过程中鉴别、锻造干部。我想问一句，你们被千锤百炼过吗？

  “聚焦商业成功”的聚焦点在哪里？在市场、在客户、在一线。很多公司这样喊，但干部是这么做的吗？辽沈战役期间，人才多不多？那么多人才，都堆积到哪里了？参谋部。优秀的人才都在哪里？战场上。华为能干的人，大部分都在战场上，提刀上马，建功立业。

  把做市场的干部调去做区域CFO，跨度大不大？在华为，所有的高级干部都要做这样的调动，为什么？很多职能部门的人特别崇尚专业性，但市场干部关注的永远是经营——收入能不能做大？利润能不能提升？激励方案是否有效？所以在华为，大量的市场干部调到职能部门，用市场思维、一线思维、业务思维去带领职能干部不断转换思维，我们叫这为“掺沙子”，打造“混凝土结构”的干部队伍。我认为，北汽在谈培养“狮子型”干部，应该是培养具有经营思维的干部。

  在讲华为的管理之前，先讲华为的管理假设，不同的管理假设会导致企业管理完全不一样。

  华为有三个管理假设：商道、天道、人道。“商道”解释华为存在的意义，“天道”解释企业和环境的关系，“人道”解释企业和利益相关者的关系。

  华为认为自身存在的唯一目的是“创造客户”，假如没有了客户，华为的存在没有一点理由和意义。所以，华为所有的管理导向都是“以客户为中心”。

  华为认为，客户价值优先于股东价值。企业把股东利益放在第一位时，是走不长久的。华为的老师IBM为何会衰落？因为它做战略时把“华尔街”放在第一位，而不是指向客户。而华为把客户价值放在第一位、“奋斗者”放在第二位、第三才是股东。

  基于此，华为规定每年的研发费用不低于收入的10%。2017年华为出售的收益6036亿元，研发投入14.8%，达到897亿元。这是什么概念？相当于A股400个上市公司研发费用的总和，这就是区别。所以柳传志说，任正非选择的是珠峰的北坡。很多人用华为的手机，是因为广告做得好吗？不是，恰恰是研发、技术上的突破。我认为华为手机还会再上一个台阶，为什么？因为华为的手机研发人员1.5万人，而他的竞争对手研发人员只有1000人；他们每天研究的是现在的技术，而华为有1万人在构建未来手机的优势。这是华为未来立足的根本，而不是靠财务报表。

  对于“天道”，华为的定义是“物竞天择”。什么是物竞天择，就是非洲的马赛马拉大草原。如果华为出现巨大的经营风险，谁救它？必须自救。华为认为，企业是社会器官，追求的是效率而非“公平”；要在实战中“野蛮”生长；“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。

  华为每年的员工淘汰率5%，每年干部末位淘汰10%。华为规定以奋斗者为本，从来没说以员工为本，为什么呢？任正非和马云都说，我从来不吝啬把钱给那些优秀的人，我从来最反感的是把钱给平庸的人，这就是华为的奖罚标准。华为的优秀团队中，也会有5%的人年终奖金是0。华为不追求员工满意，而是追求客户满意，员工和企业之间应该是契约关系。

  华为认为，人性是自私的。管理的本质就是激发善意、抑制恶意，回归到人性的本质，进行“人性化”管理。

  既然人性是自私的，所以要建立有利于“自私”的机制。华为认为，利益是驱使员工奋发工作的最终的原因，而等收入多了之后，钱就不再是主要激励手段了，员工开始有了使命感，想做点事，这就是激励机制和个人价值实现的过渡。

  华为认为，利己和利他是可以统一的。在企业中，想实现个人目的，一定要通过完成组织目标来实现，通过利他来实现利己。任正非说：“我不看动机，我看动作，你这一个动作一直做，时间长了就习惯了，形成了自觉，就实现了价值观传承。”

  “你在哪个位置？”培训开始的小测试，让所有人内心固化的、潜意识的理念发生了颠覆。大多数人不自觉地把自己摆在第三排的位置，这种集体无意识让整个团队少了冲锋的锐气和血性。

  华为人的头狮意识，来自于其标签般的“狼文化”。“狼文化”有三大特性：嗅觉灵敏，对市场机会高度敏感；咬住目标，不达目的不罢休；团队合作，团结奋战。

  更进一步，华为人的头狮意识，是“狼文化”以及相配合的干部管理机制、分配激励机制长期在人的意识底层固化的结果，是华为三大“管理假设”——创造客户、物竞天择、“人性化”管理——指向的必然结果。在这一职场生态下，不惧战斗、渴望胜利的自信和意识，渗透到华为人的骨子里、血脉里，成为其自然、本能的反应。

  最典型的例子是华为手机业务的负责人余承东，任正非称他是“余疯子”。他的梦想就是使华为手机成为老大，他每天都喊干掉苹果、三星，喊到所有人都相信了。任正非说：“要有一大批像余疯子这样不信邪的干部……冲到战场上，上去了就没打算下来……哪会不成功呢？如果我们没这种英雄气概，都是退缩到后面，有啥用？”

  不疯魔不成活！汽车行业是高度竞争的行业，这里已经是非洲的马赛马拉大草原，我们已与竞争对手狭路相逢。“奋力拼搏、团结协作、知难而进、志在必得！”“坚韧、执着、专注、极致！”拥有北京汽车精神和北汽工匠精神的铮铮铁军，同样能爆发出这样的呐喊——

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