2024年3月7日，在第五届汽车新供应链大会上，德纳中国区采购总监李海莹表示，对于供应链而言，专注于建立一个有弹性的商业模式至关重要。同时，德纳也在创建可持续发展的供应链模式。通过共同的可持续发展和社会责任，通过供应链ESG计划和供应商行为准则，德纳将与供应合作伙伴共同建立美好的未来。

  德纳是总部在美国俄亥俄州有120年历史的美资公司，在全球30多个国家有42000名员工，是比较大的跨国公司，过去几年在北美包括在全球一些有一定的影响力的评奖上被评为“最负责任的企业”。我们也着眼于逐年业务的增长和扩展，包括给用户带来更多更好的解决方案，每年年销售额在百亿美金以上，服务于全世界的客户。

  德纳主要做的是汽车零部件产品，应用市场十分普遍，基本上在市场所有的领域的车辆都有德纳的产品，我们主要做驱动上的传动系统和热管理产品。细分市场上，我们有乘用车市场的应用，也有重卡市场的应用，同时非高速公路领域我们有农机产品上的应用，还有矿山机械、林业机械、道路挖掘机械、物料搬运系统等，这一些产品会用到我们的车桥、变速箱、传动轴等。我们也专注给客户提供高效、极致成本的解决方案，服务于世界各地的客户，但由于是美资的企业，有一半的客户业务份额在北美市场，当然亚太市场也在持续扩展。

  布局德纳是一家120年的公司，我们在传统机械领域应用基础之上，在过去几年打造了一套完整的电推进系统，目前整个电推进系统有高中低压的电机和高中低压的控制器以及软件控制单元，还有我们的车桥、变速箱也可以跟电驱结合，利用到电推进系统当中，热能产品有电池冷却板、电池外壳等应用领域。总体来说，我们是在传统的机械应用领域基础之上，打造了综合电推进系统，并且具有完整的自主内部设计和内部制造能力。

  德纳中国从南到北投资了很多，有十几家制造工厂，不同事业部的车型覆盖不同的产品和工厂，有十几家工厂和自己的研发中心，上海办公室也是亚太区的总部，我们还有自己的服务中心、分发中心等，立足于中国本土的五千多名德纳员工，可以为德纳的中国客户提供最优质、最高效的服务。

  德纳中国技术中心是站在德纳超过百年技术积累之上，和全球26个研发中心共享技术成果、技术信息以及最新领域的研发信息，立足于本土，在无锡有一个非常大的研发中心，我们有自己的产品设计团队，这当中涵盖了各个事业部的产品以及传统机械和现在新能源趋势的产品设计能力，还有产品应用技术、软硬件设计以及实验室验证等能力，这些是德纳在中国能够给客户提供的更加快速、有效的技术解决方案。

  自1991年进入中国市场至今，德纳已经历超过30年的发展历史。起初，我们在沈阳和福州建立了合资工厂，为市场提供产品和服务。2005年，我们与东风车桥厂合资成立了德纳东风车桥厂，逐步扩大了经营事物的规模。随义务的持续发展，2001年，我们在无锡投资兴建了第一个全资子公司，建立了大型生产基地。2010年成立了研发中心，加大了对技术人才的投入，不论是基础设施建设还是人才教育培训，我们都进行了大量的投资。

  在集团战略扩张的推动下，除了原有业务的发展外，我们还通过并购TM4、SME等公司，进一步丰富了我们的业务线。这样一来，我们不仅在本土市场拥有强劲的增长基础，还将外部扩展业务融入到发展的策略中，持续发展并扎根于中国市场。尽管中美关系近年来略显敏感，导致一些美资企业对中国市场持观望态度，但我们也看到了积极的信号。2023年，我们在无锡再次投资建设新的生产基地，并计划于2024年年底竣工。预计2025年年初将投入到正常的使用中新的生产基地，其规模预计将比现有基地扩大一倍。

  供应链关于采购情况，德纳在内部主要以组装为主，但也有一些工厂来加工投入。我们的零件采购主要涵盖传统的锻件、铸件、组装件、轴承和冲压件等产品。随着新能源产品的发展，我们也引入了新的电子电器类产品，因此近年来电子电器类采购额也在一直增长。作为一个百亿级别的公司，德纳的全球采购额每年大约在60亿美元左右，覆盖各个事业部。我们很注重供应商的风险管控、响应能力和问题解决能力，特别是在ESG话题方面，正在不断打造更具框架性和系统化的可持续发展供应链。

  在中国，德纳拥有多家工厂，我们的采购团队负责管理三百多家供应商，确保本土工厂的物料供应和服务，并帮助本土供应商赢得更多海外业务。我们的目标是做好桥梁和衔接推动作用，促进本土供应商的发展。根据2023年的数据，德纳中国区的供应链年采购额约为三亿美元，其中一半来自国内各工厂的采购额，另一半来自已开发或正在开发的供应商的出口业务。

  在过去几年，我们在全球定点讨论时也曾面临一些尴尬局面。那么，我们如何与供应商共同突破这一难题呢？2023年我们海外出口业务的数字好于历年，这让我们感到骄傲，除了正常的供应商出口业务外，2023年还有一些新项目在欧洲工厂，因此我们集中精力在海外业务上。尽管国内经济、供应商与产能状况都比较平稳，但我们仍希望获得更多的海外业务来填补空缺。

  有些人会想办法减少在中国的投资，但我仍然相信中国供应商有着优秀的能力和竞争力，可以在一定程度上完成更多的业务份额。我们所生产的零件很复杂，从几克到几吨不等，有些项目的零件很复杂，但中国供应商依然可以胜任。过去几年，面对风险和不确定性挑战，中国供应商始终表现出快速的预警和响应能力，无论是在解决复杂零件还是应对风险，中国供应商都有着出色的表现，这是我们真正的竞争优势。

  在描述中国供应商的优势时，可以强调他们的弹性和应对能力。过去几年，中国负责采购和供应商管理的人面临着各种挑战，例如环保政策的实施导致工厂关停、铸件厂、锻件厂的快速升级。然而，他们展现了出色的协调和应对能力，成功应对了这些挑战。2020年疫情爆发后，全球都在学习中国的防疫经验。中国供应链面临着封锁和控制，但通过有效的组织和排查，成功解决了生产中的困难。

  除了面对环境政策、全世界疫情等挑战，中国供应商还需要应对国与国之间微妙的关系转化成的地理政治学问题。这种情况下，中国供应商在大多数情况下要考虑在海外建立厂房来获得信任，但同时也要面对其他几个国家对中国企业的审查和限制。此外，还存在一些更敏感的问题，如和网络安全问题等。海外市场无疑是一个重要的发展趋势，但无论面临何种情况，中国供应商都需要保持灵活的模式，并且拥有真正的弹性和韧性。

  近年来，ESG已成为热门线年也谈及了可持续发展。我们集团公司设定了2040年实现零排放的目标，并将逐年评估和优化碳减排方法。我们真诚地希望推动可持续发展的供应链管理模式。

  为了实现2040年零排放目标，我们将目标分解为四个范围，并设定了2030年前至少实现碳减排70%以上的目标。因此，我们应该不断进行产线的整改和优化，提升效率，减少排放量。我们也会考虑到Scope3和4，这涉及到非减排的碳目标影响，需要管理外部供应链，以实现可持续发展的供应链。

  我们大家都希望在传统机械领域的基础上推动绿色供应链的发展。许多我们的供应商过去都采用比较传统、重型的生产模式。我们希望能够通过结合我们的先进经验，与这些老供应商合作，真正的完成零排放的目标，实现绿色供应链的构建。部分供应商出口产品到欧盟，所以我们应该应对CBM（碳边境税）的要求，我们已开发了一系列系统化的工具，以更好地管理供应商的碳排放减少目标，并鼓励他们与我们一起努力，实现零排放的目标。

  在谈及ESG目标时，我们大家都希望与供应商一同承担系统责任，共同建立美好的未来。在Scope3中，我们设定了减排70%以上的目标。在设计产品时，我们尽可能考虑可循环、可再生的设计的具体方案，选择绿色材料，并且尽量采用可回收的包装和运输方式，避免一次性包装模式。

  此外，我们也在新能源领域、电机和绿色稀土设计方面探索。在ESG中涉及的企业社会责任方面，我们也很看重，我们大家都希望供应商也能同样重视这一点。我们会对供应商做评估，综合考量他们的企业和员工价值体验，以及文化包容性、多样性和公平性，这是一个很重要的评判标准，尤其在当今时髦的话题中，外企经常进行这样的尝试，以朝着ESG目标迈进。

  从传统的成本管理和绩效管理理念向可持续发展的供应链理念转变，我认为我们还有非常长的路要走。成本固然重要，而我也在思考现今供应链中供求关系的变化。传统上，我们将其描述为上游和下游、甲方和乙方的关系，但我认为现在更多的是合作伙伴关系，因为我们应该共同赢利，共同进步。

  （以上内容来自德纳中国区采购总监李海莹于2024年3月7日在第五届汽车新供应链大会发表的《可持续发展的供应商管理》主题演讲。）